• Olivier Abécassis

L'agilité en gestion des services informatiques - Contexte

Updated: 2 days ago


La gestion des services informatiques (ITSM) se doit d'être actualisée afin de continuer à générer de la valeur dans un monde où l'agilité est de mise et que la priorité est donnée à la rapidité à mettre en marché des nouveaux services, produits ou fonctionnalités.


Pour une organisation, le fait d'avoir des services informatiques efficaces et stables est évidemment nécessaire, surtout dans le contexte actuel d'incertitude économique et de société, mais n'est plus suffisant.


Les principaux défis partagés par les dirigeants des technologies de l'information touchent au fait que les pratiques de gestion des services informatiques sont bureaucratiques, elles inhibent l'agilité et ralentissent le rythme des changement. De plus il existe une certaine discorde entre les praticiens de l'ITSM et ceux de l'agilité. Les équipes DevOps se mettent alors à développer leurs propres flux de travaux afin de passer outre les processus ITSM, qu'ils jugent trop lourds.


Dans ce contexte, que faut-il faire pour que cohabitent ITSM et agilité/DevOps ?


Tout d'abord, il faut envisager de rationaliser les pratiques ITSM afin de mieux répondre aux exigences du Business. Et pour ce faire, le meilleur référentiel à notre portée est ITIL® 4. Ensuite, introduire des mécanismes de collaboration inter-équipes afin d'optimiser la valeur apportée par les services et produits fournis par l'organisation. Et enfin utiliser les pratiques de gestion Agile et DevOps, au coeur même de la gestion des services informatiques, afin de bien planifier et soutenir les produits et services en question.


Selon Gartner, d'ici 2023, 80% des équipes ITSM qui n'auront pas adopté une approche agile verront leurs pratiques ITSM ignorées ou contournées, en raison de l'adoption de méthodes de travail plus agiles ailleurs dans l'organisation.


Au final, ITSM et Agile/DevOps ne sont pas antagonistes, mais doivent se compléter et s'interfacer pour le plus grand bénéfice de l'organisation.

Depuis les premiers balbutiements de la gestion des services TI dans les années 80, et jusqu'à récemment, les organisations, qui avaient adopté la gestion des services TI basée sur les version 1, 2 et 3 d'ITIL, avaient pour objectif la stabilité et la résilience de leurs systèmes d'information. C'est donc l'aversion du risque qui a essentiellement prévalu dans la conception et l'exécution des processus de gestion des services informatiques, ce afin d'atténuer l'impact des pannes ou autres indisponibilités sur les services TI.


Cependant, l'avènement des méthodes de travail agiles et DevOps a démontré que de nombreux processus ITSM « legacy » sont souvent rigides, à taille unique et relativement bureaucratiques.


Ce qui amène les praticiens de la gestion des services TI à se concentrer sur la conformité plutôt que la valeur à atteindre, alors que les équipes DevOps sont préoccupées par leur capacité à livrer à un rythme soutenu. Elles perçoivent l'ITSM comme un frein.


Prenons l'exemple du processus de gestion des changements informatiques. Dans certaines organisations, tous les changements, peu importe leur priorité, doivent respecter des délais de soumission stricts. Les réunions du comité consultatif des changements (CAB) ont lieu à des jours préétablis de la semaine (par exemple le mardi matin et le jeudi matin) et c'est seulement là qu'ont lieu les approbations pour les déploiements.


Si l'équipe DevOps venait à manquer le délai de soumission, alors la demande d'approbation du changement se retrouve au dessous de la pile, avec nulle autre possibilité que d'escalader pour faire passer le-dit changement. Ceci amenant son lot de risques, frustrations et de perte de temps en aller-retour.


Les processus legacy ne peuvent plus faire face au rythme soutenu des changements apportés par l'approche Agile/DevOps. Ces changements ont parfois lieu quotidiennement dans certaines organisations (ex : Google effectue 9 changements par jour sur leurs algorithmes, soit 3300 changements par an en 2019).


Ceci a conduit certaines organisation à enfreindre les politiques en place pour leur processus et à qualifier les changements DevOps en changements « urgents », plutôt que d'adapter le processus de gestion des changements aux nouvelles demandes.


Dans le cas ci-dessus, les pratiques ITSM sont perçues comme des ralentisseurs plutôt que comme des facilitateurs. Ces changements « urgents », qui de fait n'en sont pas, viennent perturber le reste de la cadence, ce qui a des implications négatives sur la qualité, la stabilité et la conformité de toute la chaîne d'exploitation des services.

Pour permettre à l'entreprise de créer de la valeur, les pratiques ITSM doivent évoluer pour prendre en charge les méthodes de travail Agile/DevOps, tout en continuant à offrir stabilité et résilience. La nouvelle version ITIL® 4 permet une telle approche, car elle intègre l'agilité et le DevOps dans ses façons de faire.


Dans notre prochain article, nous détaillerons en quoi consiste la première étape d'arrimage entre ITSM et agilité, c'est à dire la simplification !

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Sources :

  • My AXELOS / Best Practices / ITIL® - IT Service Management

  • PeopleCert DevOps Fundamentals

  • Inspiration et traduction libre de l'article de Mark Cleary « 3 Steps to Agile IT Service Management » Gartner - 27 mai 2020.

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